La sucesión generacional es uno de los mayores desafíos de las empresas familiares. A partir de experiencias reales y datos concretos, esta nota analiza por qué muchas no logran trascender y qué hacen diferente aquellas que sí lo consiguen. Tuve la suerte de haber trabajado durante muchos años en una gran compañía multinacional. Admito que allí aprendí muchísimo, sobre todo en lo referente a procesos, metodologías de trabajo y formas de organización que, en más de una ocasión, pueden parecer tediosas, lentas o excesivamente burocráticas. Sin embargo, con el tiempo entendí que esos métodos, aunque incómodos en el día a día, suelen ser el camino correcto para construir buenos resultados en el mediano y largo plazo.

Después de casi quince años, la vida profesional me dio la oportunidad, y me gusta decir la suerte, de pasar al mundo de las PYMEs. Y lo llamo suerte porque fue, verdaderamente, una aventura. Una aventura desafiante, intensa y profundamente formativa. Todo el aprendizaje previo no solo encontró un espacio donde aplicarse, sino que se potenció. En una pyme, el hacer y deshacer es dinámico, inmediato; las decisiones tienen impacto directo y el aprendizaje es constante, casi diario.

En ese entorno, uno comprende rápidamente que no todo está escrito, que muchas veces no hay manuales ni estructuras perfectas, y que gran parte del crecimiento depende de la capacidad de adaptarse, corregir y volver a intentar. La cercanía con las personas, con los equipos y, muchas veces, con la familia detrás de la empresa, le da al negocio una dimensión mucho más humana.

Empresas familiares, cuando el apellido pesa

Es en este contexto es donde empecé a entender en profundidad el valor y la complejidad de las empresas familiares. Empresas que nacen de un sueño, de una necesidad o de una oportunidad, pero sobre todo de una enorme vocación de trabajo donde literalmente no hay descanso ni fines de semana. Empresas donde el apellido pesa, donde las decisiones no solo se toman con la cabeza, sino también con los sentimientos, decisiones subjetivas que pueden ser muy peligrosas. Mientras esto sucede, el tiempo pasa y sin darte cuenta aparece uno de los mayores desafíos: trascender, ya no se trata de sobrevivir y crecer, sino lograr que ese proyecto de vida que inició una generación pueda continuar en manos de la siguiente, sin perder identidad, pero aceptando que el mundo y la dinámica comercial ya no es la misma.

Las empresas familiares constituyen el pilar fundamental de muchas economías a nivel mundial. Se estima que el 70% de las empresas familiares no logra sobrevivir al traspaso a la segunda generación, y lo más alarmante es que solo el 4% llega con éxito a la tercera. Esta cifra, repetida en múltiples estudios a nivel internacional, no solo revela un problema de sucesión, sino también de preparación, profesionalización y visión de largo plazo. Según datos recopilados por la consultora PwC en su informe global sobre empresas familiares, uno de los mayores riesgos a los que se enfrentan es la falta de planificación estructurada para la sucesión. De hecho, más del 40% de las empresas familiares no tiene un plan formal para el recambio generacional, lo que suele derivar en conflictos internos, pérdida de rumbo estratégico y, en muchos casos, el cierre o venta de la empresa.

Además, según el Instituto Argentino de la Empresa Familiar (IADEF), otro dato crítico es que el 85% de las empresas en Argentina son familiares, pero solo el 30% logra continuar con éxito después del retiro del fundador. Esta realidad se repite en gran parte de América Latina, las PYMEs familiares tienen un peso enorme en la economía, pero al mismo tiempo su continuidad en el tiempo es frágil. Y ahí es donde inevitablemente me pregunto por qué. ¿Será que los gobiernos no acompañan con reglas claras y políticas de largo plazo? ¿O el problema está puertas adentro, en cómo se gestionan, se ordenan y se preparan para el recambio generacional?

El mercado de la seguridad y el choque generacional

En el mercado de la seguridad, especialmente en el segmento de las empresas de monitoreo, hoy observo que muchas están atravesando el proceso de desarrollo y consolidación de las segundas generaciones. Lo veo de manera recurrente en mis recorridas y en las conversaciones con dueños, hijos y equipos que conviven día a día con ese desafío.

A principios de los años 90, cuando la infraestructura telefónica crecía a pasos agigantados y las alarmas micro procesadas comenzaban a consolidarse, surgieron empresas visionarias que apostaron por un negocio prácticamente sin explorar: la seguridad electrónica. El mercado era joven, estaba lleno de oportunidades, y quienes lo iniciaron sabían que había mucho por construir. No había manuales ni fórmulas mágicas; había intuición, trabajo constante y una idea bastante clara de hacia dónde querían ir. Pero hoy ya no es lo mismo y las nuevas generaciones llegan a profesionalizar y optimizar muchos de los procesos para poder seguir creciendo y sobrevivir en un mercado mucho más competitivo.

En esas charlas, muchas veces largas y sinceras, aparecen siempre los mismos temas. Veo cómo se mezclan los roles, cómo lo familiar se cruza con lo empresarial sin un límite claro, y cómo esa confusión termina generando tensiones que no siempre se dicen en voz alta. Escucho historias donde nadie sabe del todo quién decide qué, donde las responsabilidades se superponen, donde no existe una regla escrita que ordene la relación entre la familia y la empresa. Donde la superposición de roles familiares y empresariales puede generar tensiones y conflictos, afectando la toma de decisiones, y, en no pocos casos, aparece algo todavía más profundo, la dificultad del fundador para soltar el control, para confiar plenamente en que la nueva generación puede y debe tomar decisiones, equivocarse y aprender.

Creer que lo que funcionaba hace 30 años sigue funcionando hoy es uno de los errores más comunes. Lo más importante para comprender este cambio es entender que estamos frente a nuevas generaciones de consumidores, que se informan, eligen y consumen de una manera completamente distinta.

Con el tiempo entendí que el problema no es el recambio en sí, ni mucho menos “pasar la posta” de manera simbólica. El verdadero desafío está en construir una estrategia consciente y planificada, que prepare a la nueva generación, que abrace la profesionalización y que incorpore herramientas modernas de gestión como parte del ADN del negocio. Porque cuando eso no sucede, la empresa queda atrapada entre lo que fue y lo que nunca termina de ser.

En un mundo que cambia a velocidad vertiginosa, la capacidad de una empresa familiar para trascender generaciones no dependerá solo del apellido que la fundó, sino de su habilidad para adaptarse, reinventarse y entender que el legado no es algo que se conserva de manera estática, sino algo que se transforma para continuar.

Planificar, ordenar y profesionalizar

Con el paso del tiempo, y después de haber acompañado a muchas empresas familiares en distintos momentos de su historia, fui entendiendo que no existen recetas mágicas para lograr una transición generacional exitosa, pero sí algunos patrones que se repiten cuando las cosas salen bien. Uno de los más claros es la planificación. Las empresas que logran atravesar este proceso de manera ordenada son aquellas que empiezan a pensar la sucesión con tiempo, sin apuros ni urgencias, permitiendo que el recambio sea gradual y que la nueva generación se prepare de verdad para el rol que le tocará asumir.

También aprendí que la claridad en los roles y responsabilidades es clave. Cuando cada persona sabe qué se espera de ella, dónde empieza y termina su función, y cómo se toman las decisiones, se reducen los conflictos y se gana foco. En cambio, cuando todo se mezcla, familia, empresa, emociones, el negocio suele perder orden y dirección.

Otro punto fundamental tiene que ver con la formación. La nueva generación no puede liderar solo por herencia; necesita capacitarse, formarse, equivocarse y aprender. Invertir en educación, en experiencia y en desarrollo personal no es un gasto, es una de las mejores inversiones que una empresa familiar puede hacer para asegurar su continuidad.

En ese mismo camino aparece la profesionalización de la gestión. Incorporar prácticas modernas, ordenar procesos y, en muchos casos, sumar miradas externas, como la de un consultor, aporta mucho. No se trata de perder identidad, sino de fortalecerla con herramientas que ayuden a tomar mejores decisiones en un contexto cada vez más complejo y competitivo.

Nada de esto funciona sin comunicación. La apertura para hablar, disentir, plantear dudas y expresar preocupaciones de manera honesta es lo que permite alinear objetivos y evitar que los conflictos se acumulen en silencio. Cuando la conversación fluye, las decisiones mejoran y el negocio también.

He visto empresas que lograron atravesar generaciones y perdurar en el tiempo. En todos esos casos, hay algo en común, una enorme capacidad de adaptación, una identidad clara que se sostiene más allá de las personas, y una gestión financiera prudente que prioriza el largo plazo por sobre la urgencia del corto.

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La sucesión generacional es uno de los mayores desafíos de las empresas familiares. A partir de experiencias reales y datos concretos, esta nota analiza por qué muchas no logran trascender y qué hacen diferente aquellas que sí lo consiguen. Tuve la suerte de haber trabajado durante muchos años en una gran compañía multinacional. Admito que allí aprendí muchísimo, sobre todo en lo referente a procesos, metodologías de trabajo y formas de organización que, en más de una ocasión, pueden parecer tediosas, lentas o excesivamente burocráticas. Sin embargo, con el tiempo entendí que esos métodos, aunque incómodos en el día a día, suelen ser el camino correcto para construir buenos resultados en el mediano y largo plazo.

Después de casi quince años, la vida profesional me dio la oportunidad, y me gusta decir la suerte, de pasar al mundo de las PYMEs. Y lo llamo suerte porque fue, verdaderamente, una aventura. Una aventura desafiante, intensa y profundamente formativa. Todo el aprendizaje previo no solo encontró un espacio donde aplicarse, sino que se potenció. En una pyme, el hacer y deshacer es dinámico, inmediato; las decisiones tienen impacto directo y el aprendizaje es constante, casi diario.

En ese entorno, uno comprende rápidamente que no todo está escrito, que muchas veces no hay manuales ni estructuras perfectas, y que gran parte del crecimiento depende de la capacidad de adaptarse, corregir y volver a intentar. La cercanía con las personas, con los equipos y, muchas veces, con la familia detrás de la empresa, le da al negocio una dimensión mucho más humana.

Empresas familiares, cuando el apellido pesa

Es en este contexto es donde empecé a entender en profundidad el valor y la complejidad de las empresas familiares. Empresas que nacen de un sueño, de una necesidad o de una oportunidad, pero sobre todo de una enorme vocación de trabajo donde literalmente no hay descanso ni fines de semana. Empresas donde el apellido pesa, donde las decisiones no solo se toman con la cabeza, sino también con los sentimientos, decisiones subjetivas que pueden ser muy peligrosas. Mientras esto sucede, el tiempo pasa y sin darte cuenta aparece uno de los mayores desafíos: trascender, ya no se trata de sobrevivir y crecer, sino lograr que ese proyecto de vida que inició una generación pueda continuar en manos de la siguiente, sin perder identidad, pero aceptando que el mundo y la dinámica comercial ya no es la misma.

Las empresas familiares constituyen el pilar fundamental de muchas economías a nivel mundial. Se estima que el 70% de las empresas familiares no logra sobrevivir al traspaso a la segunda generación, y lo más alarmante es que solo el 4% llega con éxito a la tercera. Esta cifra, repetida en múltiples estudios a nivel internacional, no solo revela un problema de sucesión, sino también de preparación, profesionalización y visión de largo plazo. Según datos recopilados por la consultora PwC en su informe global sobre empresas familiares, uno de los mayores riesgos a los que se enfrentan es la falta de planificación estructurada para la sucesión. De hecho, más del 40% de las empresas familiares no tiene un plan formal para el recambio generacional, lo que suele derivar en conflictos internos, pérdida de rumbo estratégico y, en muchos casos, el cierre o venta de la empresa.

Además, según el Instituto Argentino de la Empresa Familiar (IADEF), otro dato crítico es que el 85% de las empresas en Argentina son familiares, pero solo el 30% logra continuar con éxito después del retiro del fundador. Esta realidad se repite en gran parte de América Latina, las PYMEs familiares tienen un peso enorme en la economía, pero al mismo tiempo su continuidad en el tiempo es frágil. Y ahí es donde inevitablemente me pregunto por qué. ¿Será que los gobiernos no acompañan con reglas claras y políticas de largo plazo? ¿O el problema está puertas adentro, en cómo se gestionan, se ordenan y se preparan para el recambio generacional?

El mercado de la seguridad y el choque generacional

En el mercado de la seguridad, especialmente en el segmento de las empresas de monitoreo, hoy observo que muchas están atravesando el proceso de desarrollo y consolidación de las segundas generaciones. Lo veo de manera recurrente en mis recorridas y en las conversaciones con dueños, hijos y equipos que conviven día a día con ese desafío.

A principios de los años 90, cuando la infraestructura telefónica crecía a pasos agigantados y las alarmas micro procesadas comenzaban a consolidarse, surgieron empresas visionarias que apostaron por un negocio prácticamente sin explorar: la seguridad electrónica. El mercado era joven, estaba lleno de oportunidades, y quienes lo iniciaron sabían que había mucho por construir. No había manuales ni fórmulas mágicas; había intuición, trabajo constante y una idea bastante clara de hacia dónde querían ir. Pero hoy ya no es lo mismo y las nuevas generaciones llegan a profesionalizar y optimizar muchos de los procesos para poder seguir creciendo y sobrevivir en un mercado mucho más competitivo.

En esas charlas, muchas veces largas y sinceras, aparecen siempre los mismos temas. Veo cómo se mezclan los roles, cómo lo familiar se cruza con lo empresarial sin un límite claro, y cómo esa confusión termina generando tensiones que no siempre se dicen en voz alta. Escucho historias donde nadie sabe del todo quién decide qué, donde las responsabilidades se superponen, donde no existe una regla escrita que ordene la relación entre la familia y la empresa. Donde la superposición de roles familiares y empresariales puede generar tensiones y conflictos, afectando la toma de decisiones, y, en no pocos casos, aparece algo todavía más profundo, la dificultad del fundador para soltar el control, para confiar plenamente en que la nueva generación puede y debe tomar decisiones, equivocarse y aprender.

Creer que lo que funcionaba hace 30 años sigue funcionando hoy es uno de los errores más comunes. Lo más importante para comprender este cambio es entender que estamos frente a nuevas generaciones de consumidores, que se informan, eligen y consumen de una manera completamente distinta.

Con el tiempo entendí que el problema no es el recambio en sí, ni mucho menos “pasar la posta” de manera simbólica. El verdadero desafío está en construir una estrategia consciente y planificada, que prepare a la nueva generación, que abrace la profesionalización y que incorpore herramientas modernas de gestión como parte del ADN del negocio. Porque cuando eso no sucede, la empresa queda atrapada entre lo que fue y lo que nunca termina de ser.

En un mundo que cambia a velocidad vertiginosa, la capacidad de una empresa familiar para trascender generaciones no dependerá solo del apellido que la fundó, sino de su habilidad para adaptarse, reinventarse y entender que el legado no es algo que se conserva de manera estática, sino algo que se transforma para continuar.

Planificar, ordenar y profesionalizar

Con el paso del tiempo, y después de haber acompañado a muchas empresas familiares en distintos momentos de su historia, fui entendiendo que no existen recetas mágicas para lograr una transición generacional exitosa, pero sí algunos patrones que se repiten cuando las cosas salen bien. Uno de los más claros es la planificación. Las empresas que logran atravesar este proceso de manera ordenada son aquellas que empiezan a pensar la sucesión con tiempo, sin apuros ni urgencias, permitiendo que el recambio sea gradual y que la nueva generación se prepare de verdad para el rol que le tocará asumir.

También aprendí que la claridad en los roles y responsabilidades es clave. Cuando cada persona sabe qué se espera de ella, dónde empieza y termina su función, y cómo se toman las decisiones, se reducen los conflictos y se gana foco. En cambio, cuando todo se mezcla, familia, empresa, emociones, el negocio suele perder orden y dirección.

Otro punto fundamental tiene que ver con la formación. La nueva generación no puede liderar solo por herencia; necesita capacitarse, formarse, equivocarse y aprender. Invertir en educación, en experiencia y en desarrollo personal no es un gasto, es una de las mejores inversiones que una empresa familiar puede hacer para asegurar su continuidad.

En ese mismo camino aparece la profesionalización de la gestión. Incorporar prácticas modernas, ordenar procesos y, en muchos casos, sumar miradas externas, como la de un consultor, aporta mucho. No se trata de perder identidad, sino de fortalecerla con herramientas que ayuden a tomar mejores decisiones en un contexto cada vez más complejo y competitivo.

Nada de esto funciona sin comunicación. La apertura para hablar, disentir, plantear dudas y expresar preocupaciones de manera honesta es lo que permite alinear objetivos y evitar que los conflictos se acumulen en silencio. Cuando la conversación fluye, las decisiones mejoran y el negocio también.

He visto empresas que lograron atravesar generaciones y perdurar en el tiempo. En todos esos casos, hay algo en común, una enorme capacidad de adaptación, una identidad clara que se sostiene más allá de las personas, y una gestión financiera prudente que prioriza el largo plazo por sobre la urgencia del corto.

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Las empresas de familia no son una rareza del mundo económico: son su columna vertebral. Desde los pequeños comercios hasta las grandes compañías de capital nacional, las organizaciones creadas, gestionadas y sostenidas por núcleos familiares representan la base del empleo, la innovación y la inversión en muchos países, incluyendo Argentina.
Sin embargo, las próximas dos décadas marcarán un punto de inflexión para este modelo. No estamos hablando de simples ajustes o reformas marginales, sino de una transformación estructural en la forma en que las empresas familiares existen, se lideran, se transmiten y se vinculan con el mundo.
La pregunta es inevitable: ¿qué será de las empresas de familia en un mundo de inteligencia artificial, conciencia climática y generaciones que ya no creen en el “sacrificio” como sinónimo de éxito?

¿Quiénes serán los nuevos líderes?
La primera gran transformación será generacional. En los próximos diez años, se acelerará el recambio entre quienes hoy conducen las empresas familiares —miembros de las generaciones baby boomer (nacidos entre 1946 y 1963) y X (nacidos entre 1964 y 1989) — y quienes están llamados a hacerse cargo: los millennials y centennials.

Pero este traspaso no es automático. A diferencia de generaciones anteriores, que solían aceptar sin grandes cuestionamientos la continuidad del negocio familiar, los nuevos potenciales continuadores se preguntan: ¿qué sentido tiene esta empresa para mí? ¿La quiero continuar o transformarla? ¿Estoy dispuesto a liderarla bajo estas reglas? Esta distancia emocional, sumada a cambios culturales profundos, exige repensar el concepto mismo de “sucesión”. No se trata sólo de nombrar un

nuevo CEO familiar: se trata de rediseñar el proyecto empresarial para que tenga sentido en las coordenadas de hoy. Eso implica un cambio de lenguaje, de valores y de prioridades.

Tecnología: ¿oportunidad o amenaza?
La tecnología ya no es una herramienta auxiliar: es un factor estructurante. Automatización, inteligencia artificial, robótica, blockchain, plataformas colaborativas, análisis predictivo… todo esto forma parte del día a día de las empresas más competitivas.

El problema no es sólo técnico: es, fundamentalmente, cultural. Muchas empresas familiares siguen ancladas en modelos analógicos, no por falta de recursos, sino por resistencia al cambio. La adopción tecnológica implica pérdida de control, necesidad de delegación, y —en muchos casos— una redistribución del poder dentro de la empresa.

La paradoja es que, si bien muchos titulares actuales desconfían de la tecnología, sus hijos y nietos la consideran natural. Allí se abre una brecha generacional que puede ser oportunidad o amenaza. O bien se aprovecha la capacidad digital de las nuevas generaciones para reinventar el negocio, o bien se produce una desconexión irreversible entre el liderazgo actual y los desafíos del entorno.

Nuevas formas de trabajar y de vivir.
El modelo tradicional de la empresa familiar, con jornadas largas, disponibilidad total y una clara separación entre “empresa” y “vida privada”, está en crisis.
Las nuevas generaciones reclaman flexibilidad, autonomía, sentido y equilibrio. Quieren trabajar en empresas que les permitan vivir bien, que se alineen con sus valores y que no les exijan sacrificar sus proyectos personales. La idea de “sufrir para crecer” ya no es atractiva.

Este cambio cultural afecta directamente la dinámica empresarial. Muchas empresas familiares se están viendo obligadas a rediseñar sus esquemas de trabajo, a adoptar modelos híbridos, a fomentar culturas más horizontales, y a integrar el bienestar como criterio de gestión.
A su vez, esto exige transformar las estructuras de autoridad. El liderazgo vertical, autoritario o paternalista, que durante décadas fue la norma, pierde efectividad frente a un estilo más participativo, emocionalmente inteligente y orientado al aprendizaje constante.

El gran tema invisible: la toma de decisiones
Una de las características más peculiares —y menos abordadas— de la empresa familiar es la mezcla de lógicas: la lógica empresarial (rentabilidad, eficiencia, planificación) convive con la lógica familiar (afectos, lealtades, conflictos, mandatos).
Este entrecruzamiento es una fuente constante de tensiones. Y en la medida en que se intensifiquen los desafíos externos —crisis económicas, disrupciones tecnológicas, exigencias sociales— será indispensable profesionalizar la toma de decisiones, separando los roles y clarificando los procesos.
En otras palabras: la empresa familiar del futuro tendrá que ser más empresa y más familia a la vez. Más empresa, porque deberá competir en entornos cada vez más complejos. Y más familia, porque sólo desde un vínculo emocional sólido será posible sostener la pertenencia de sus miembros en un contexto de libertad y diversidad de caminos.

¿Qué tipo de legado queremos dejar?
Finalmente, el gran interrogante que atraviesa la transición de las empresas de familia es el del legado.
Durante mucho tiempo, la idea de “dejar una empresa a los hijos” fue vista como un acto de éxito y responsabilidad. Pero hoy, esa noción se está resignificando. El legado ya no se mide sólo en patrimonio o estructuras: se mide en valores, en cultura, en capacidad de adaptación y en sentido.
Esto implica que, más que nunca, las familias empresarias deben preguntarse no sólo cómo transferir sus empresas, sino para qué. ¿Qué visión de futuro quieren proyectar? ¿Qué huella desean dejar en la sociedad? ¿Qué vínculo quieren que sus hijos tengan con el trabajo, el dinero y el poder?

Lo que viene
La empresa familiar del futuro no será una réplica de la del pasado. Será más digital, más flexible, más emocionalmente consciente y más abierta al mundo. Sobrevivirán aquellas que logren hacer el cambio no solo de estructuras, sino de mentalidad. Habrá quienes se adapten, quienes lideren la transformación, y quienes desaparezcan. El desafío está servido. Como dijo Alvin Toffler, “los analfabetos del siglo XXI no serán los que no sepan leer o escribir, sino los que no puedan aprender, desaprender y reaprender”. La empresa familiar que sepa aprender de sus errores, desaprender sus certezas y reaprender a convivir con el cambio, no solo tendrá futuro: lo liderará.

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Cualquier empresa, sea de familia o no familiar, está expuesta a riesgos. El arte del empresario consiste en detectar esos riesgos, y adoptar las medidas adecuadas para evitarlos, o prepararse para enfrentarlos de la mejor manera.
Algunos de esos riesgos son externos: una devaluación, el aumento de la tasa de interés, la apertura de las importaciones, el cierre de un mercado determinado, etc. El arte de todo empresario consiste en identificar esos riesgos y tomar las medidas necesarias

Otros riesgos son internos, o propios de la misma empresa, como el robo de mercadería, un incendio, el secuestro de un integrante de la empresa, etc.
Dentro de los riesgos internos, algunos están especialmente relacionados con las personas (en especial en las Pymes) y los agrupamos bajo el concepto de “Las Cinco D”

¿Cuáles son?
• Defunción
• Divorcio
• Discapacidad
• Diferencias con los socios
• Deudas
Analicémoslos uno a uno

PRIMERA D: La defunción.
La muerte de una persona clave, trae como consecuencia la pérdida de su know how, y en el caso de uno de los titulares de la empresa, implica la llegada de sus herederos.
¿Acaso están preparados esos herederos para cumplir el nuevo rol que les corresponde? ¿Tienen formación empresarial?
¿Coinciden en los métodos con los otros titulares, y con las personas que vienen tomando las decisiones más importantes.

Las disputas pueden producirse entre los que hoy ocupan un lugar en la empresa y los herederos recién llegados, pero también pueden ocurrir entre los propios herederos (algunos más favorecidos que otros por el titular del patrimonio fallecido), con la consiguiente dificultad para la toma de decisiones.
La consecuencia es la incertidumbre, la parálisis en la toma de decisiones, y, quizás, la pérdida de un lugar ganado con mucho esfuerzo en el mercado

Segunda D: el divorcio.
El titular de la empresa entra en situación de crisis matrimonial, o se divorcia.
No se trata, simplemente, de definir quién se queda con cada bien, sino que en el caso de la empresa, es necesario atender al estado de ánimo del líder, que puede evidenciar altibajos y, en la práctica, puede llevar a una distracción respecto de la práctica empresarial. Los estados de ánimo cambiantes no permiten que el empresario se concentre en sus responsabilidades.
El desarrollo de un divorcio puede incluir medidas judiciales, tales como la intervención de la sociedad, o el reparto de la participación en la empresa, de forma tal que un ex cónyuge puede terminar siendo un socio no deseado, o una amenaza latente para el futuro de la empresa.

Tercera D: la discapacidad
Si una enfermedad o un accidente genera una discapacidad en el empresario, esa situación impactará de manera notable en la empresa.
Por un lado, la empresa pierde el aporte de la persona afectada, sea porque está físicamente resentida, o, más grave aún, porque tiene un padecimiento mental.
Pero, además, aumentan los requerimientos económicos, sea por tratamientos, cuidados especiales, etc. Una disminución del aporte personal y un simultaneo aumento de gastos, son consecuencia directa de la discapacidad de un socio de la empresa.

Cuarta D: diferencias con los socios
Sean familiares o no, los socios deben tener una coincidencia mínima de proyección futura y de práctica cotidiana, que, cuando no están presentes, pueden convertir a la empresa en un infierno.
A veces, esas diferencias se producen entre una generación y otra, por sus diferentes modos de encarar los desafíos empresariales. A veces, son disputas que tienen lugar en una misma generación, sea, por algún hecho significativo que no se pudo superar, o por diferencias de estilo, y hasta éticas, que ponen en riesgo la continuidad de la sociedad.

Mientras se desenvuelve el drama societario, obviamente, se posterga la puesta en marcha de nuevos proyectos, y funciona a tope el “radio-pasillo” con la consecuencia del

malestar del personal, y en muchos casos la falta de rumbo.
Cada una de las partes cree tener razón en medio del conflicto, y eso es lo que, en muchos casos, lo agrava, porque en lugar de revisar las diversas posturas, y hacer el ejercicio de ponerse en los zapatos del otro, cada uno cree que tiene la razón, y sólo piensa en la manera de destruir a su oponente.

Como si fuera una pelea a tiros dentro de un avión a 10000 metros de altura, a veces el golpe no afecta directamente al adversario, sino que lisa y llanamente pone en riesgo la sustentabilidad misma del negocio.

Quinta D: deudas
Un socio de la empresa sufre la ejecución de su patrimonio (o se presenta en concurso preventivo, o quiebra), y, por lo tanto, su participación en la sociedad pasa a ser prenda de sus acreedores.

Esto significa que el control societario pasa a estar en riesgo: no es descartable que, en una subasta, la parte del socio en problemas económicos termine en manos de la competencia, o de quienes quieran manejar el negocio con fines espurios.
A todo ello debemos agregar que una persona que padece el reclamo permanente de sus acreedores no puede concentrarse en sus tareas de manera adecuada, y tiende a reclamar que se hagan más retiros de la empresa de lo que resulta adecuado.

Por lo tanto, el hecho de que un socio esté endeudado implica un riesgo para la empresa

¿Existe algún modo de protegerse de las “Cinco D”?

La principal amenaza es creer que “a mí no me va a pasar”.
Por el contrario, es necesario conocer estos riesgos, y ver de qué manera podrían impactar en la empresa, haciendo un análisis de incidencia e impacto.
La incidencia es la posibilidad de ocurrencia, y el impacto es el análisis de las consecuencias que la situación puede generar.
Por ejemplo, que se produzca un raspón en la pintura del auto es de relativamente alta incidencia (puede ocurrir seguido) pero eso no altera los planes de vida de una persona. Que a alguien se le caiga en la cabeza una regadera desde un décimo piso es de muy baja incidencia (es dificilísimo que ocurra) pero probablemente sería una experiencia letal, es decir, de altísimo impacto.
Una vez que hacemos este análisis, es posible tomar una serie de medidas preventivas:

Suscribir un “buy and sell agreement”, o sea, un acuerdo entre los socios por el cual, en caso de fallecimiento de alguno de ellos, su parte será tomada por los socios sobrevivientes, y los herederos del socio fallecido recibirán una cantidad de dinero, equivalente al valor de su parte (a veces, se contrata un seguro de vida para contar con los fondos para ello).

En el caso de las empresas familiares, el “buy and sell agreement” puede ser el instrumento adecuado para evitar la participación de los parientes políticos, en caso de fallecimiento de uno de los titulares de participación societaria.

Tanto en relación al divorcio, como a la presencia de los acreedores de los socios, es conveniente establecer en el contrato social una cláusula de prioridad, para que los otros socios puedan adquirir la parte del socio en problemas, antes de que llegue su ex cónyuge o los acreedores al Directorio de la empresa.

La discapacidad debe ser materia de una previsión entre los socios, puesto que, una vez que alguien la padece, los intereses entre los socios pasan a ser contrapuestos, lo que puede ser fuente de graves conflictos.

Finalmente, para prevenir y resolver las diferencias entre los socios, resulta conveniente establecer los mecanismos de prevención y resolución de conflictos, que permitirán evitar juicios cruzados entre los socios de larga duración. Actualmente, la mediación y el arbitraje son recursos en boga, para evitar juicios de larga duración, y dan como resultado soluciones que permiten proteger la empresa.

Sea a través de acuerdos de socios, o en el caso de las empresas familiares, a través del protocolo familiar, es posible prever situaciones de riesgo, y establecer los mecanismos para que el futuro nos encuentre preparados, bajo cualquier circunstancia.

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